歷史教會(huì)了CRM“大爆炸”的方法，在銷售，服務(wù)和市場(chǎng)領(lǐng)域中突然展開(kāi)的大量技術(shù)實(shí)施已被證實(shí)是失敗的。 反之，那些從前著眼于較小的戰(zhàn)術(shù)配置的公司目前都
開(kāi)始從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)戰(zhàn)術(shù)性的配置他們的CRM。 不過(guò)這種方法仍然要求企業(yè)能夠熟練的評(píng)估他們自己的業(yè)務(wù)，不管是投入新的CRM還是嘗試啟動(dòng)現(xiàn)有的。 這也是
位于劍橋Mass市的Forrester Research Inc公司所希望能夠?qū)ζ髽I(yè)提供的幫助。 這家分析機(jī)構(gòu)為CRM出版了一套自我評(píng)估工具和一系列的最佳經(jīng)驗(yàn)。
“歷來(lái)CRM都通常被技術(shù)所驅(qū)動(dòng)，”首席分析師Bill Band說(shuō)。 “市場(chǎng)逐漸成熟，人們回過(guò)頭才發(fā)現(xiàn)他們并沒(méi)有很好的完成戰(zhàn)略和評(píng)估工作。”
Forrester調(diào)查了94名負(fù)責(zé)CRM工作的商業(yè)和IT管理人員，并發(fā)現(xiàn)其中只有少于50%的人是覺(jué)得完全滿足了他們的預(yù)期的。該機(jī)構(gòu)表示，那通常是因?yàn)閷?duì)某項(xiàng)特定
的業(yè)務(wù)能力缺少關(guān)注。
“我們做過(guò)許多這樣的評(píng)估，并且我們?nèi)岳^續(xù)尋找在客戶數(shù)據(jù)管理方面顯得薄弱的人們，”Band說(shuō)。 “另一方面是由于他們并不去充分思考人員和變革管理的問(wèn)題
。”
Forrester近期出版了一套CRM最佳經(jīng)驗(yàn)，為如何展開(kāi)技術(shù)提供了指導(dǎo)。 想要了解哪些東西是需要被關(guān)注的是完全不同的一件事。 它適用于想要投入一個(gè)新的
CRM卻在那里躊躇不知從何處入手的公司，也適用于對(duì)目前使用著的CRM失去焦點(diǎn)并希望重新讓它復(fù)活的公司。
比如，許多公司從甲骨文、Siebel和SAP之類的CRM廠商那里購(gòu)買(mǎi)了大量的許可證，但是卻將其中大部分束之高閣而不去使用。 他們需要人去指導(dǎo)他們?cè)搹哪睦?
開(kāi)始。 購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)的公司也需要有人指導(dǎo)他們來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)為時(shí)兩年的CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，Band說(shuō)。
“這么多人失敗的原因是因?yàn)?strong>CRM對(duì)不同的人意味著不同的結(jié)果”，他說(shuō)。 “通過(guò)多職能團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行一次測(cè)試評(píng)估，你通常會(huì)發(fā)覺(jué)他們找出的薄弱環(huán)節(jié)和強(qiáng)項(xiàng)會(huì)如
此不同。展開(kāi)聯(lián)合是繼續(xù)前進(jìn)的關(guān)鍵因素。”
Forrester推薦建立一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，其中包括象銷售副總裁或市場(chǎng)部副總裁那樣的負(fù)責(zé)面向特定客戶業(yè)務(wù)績(jī)效的高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，還有IT和職能業(yè)務(wù)部門(mén)的人員。
盡管通常會(huì)有推動(dòng)力去讓企業(yè)產(chǎn)生變革，企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)每?jī)赡陥?zhí)行一次重新評(píng)估，Band說(shuō)。 比如，一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或許會(huì)想要讓業(yè)務(wù)更加“以客戶為中心，”或
一項(xiàng)并購(gòu)需要公司發(fā)展新的區(qū)域或職能。 通常在面對(duì)升級(jí)到新版本的壓力并且想要將公司的技術(shù)結(jié)構(gòu)合理化的時(shí)候，或者在整合多個(gè)CRM系統(tǒng)的時(shí)候，IT可以作
為推動(dòng)力來(lái)執(zhí)行重新評(píng)估。
“歸根到底的一點(diǎn)，”Band說(shuō)，“是尋找到一個(gè)方法可以系統(tǒng)的，快速的讓雙方協(xié)作起來(lái)。”
